上周，各大奢侈品牌陆续发布第一季度业绩报告。在全球经济持续低迷、3 月中东冲突突发冲击的双重压力下，不少品牌受到明显影响。“奢侈品增长放缓”已然成为行业普遍共识。开云集团首席执行官卢 Luca de Meo 在集团举行的 Capital Markets Day 上更是明确指出，在经历了十年的非凡增长之后，奢侈品行业已进入一个“重置期”——过去的方式，不再奏效。

尽管 LVMH 集团在 2026 年第一季度仍维持了有机增长，大部分业务板块的趋势也有所改善，但整体增速较为乏力——集团整体有机增长仅为 1%，其核心的时装与皮具部门则出现了 2% 的有机下滑。开云集团同样面临较大压力，核心品牌 Gucci 一季度营收同比下降 8%（可比口径），连续第 11 个季度下滑。就连被许多人视为“奢侈品王者”的爱马仕，此番也交出了一份不尽如人意的成绩单——按固定汇率计算增长 5.6%，终结了持续多年的双位数增长态势。

业绩承压已是事实，但更值得关注的是：品牌们如何破局？问题的关键在于如何分析并找到应对之道。在近期的多份财报中，“中国市场”始终是高频出现的关键词。本期，Jing Daily 将综合最新财报、财报电话会议以及中国市场的现实动态，梳理奢侈品牌破局的五个核心策略。

从“铺量”到“提质”，改写零售新格局 #

最近一年可以明显感受到，奢侈品牌的门店正越开越大。一方面是为了制造品牌声势，另一方面也是希望通过更丰富的空间维度提升用户体验。

这一趋势在今年 4 月迎来了一个典型注脚： 爱马仕在北京三里屯的全新旗舰店一经开幕，便吸引了大量消费者前往打卡。整座建筑以东方底蕴交融法式匠艺，流淌着爱马仕的优雅叙事。

LVMH 在这一路径上走得更早。最近几年，Louis Vuitton 持续加码沉浸式零售体验——从去年在上海揭幕的“巨轮”建筑 The Louis，到位于首尔的 LV The Place 旗舰店，每一次落子都在强化品牌与在地文化的深度连接。

除了在一线城市布局地标性大店，越来越多的品牌也开始融入本地街区。今年 1 月，Fendi 在潮人聚集的武康路开设了一间围绕春节主题打造的沉浸式体验限时快闪店；而香奈儿在 4 月 25 日也将在同一街区推出 CHANEL COCO BEACH 2026 系列限时精品店。

热闹的另一面，是品牌的关店调整。今年 3 月，Gucci 关闭了位于上海淮海中路 iapm 商场的黄金铺位旗舰店。在此之前，Gucci 已先后关闭芮欧百货、新世界大丸百货两大核心门店。这些举措，正是开云集团重建零售网络战略的落地——目标是让门店更少、更好、更强。

对此，Luca de Meo 坦言：“过去几年，Gucci 在中国失去了吸引力，因为它主要专注于扩大产品分销，稀释了品牌资产。提升 Gucci 在中国市场的渴望度是我们的首要任务——要更加聚焦品牌、聚焦客户，并建立一个更优质、更紧凑的分销网络，从而进一步强化品牌资产。”

根据集团此次提供的最新数据，截至 2025 年底，开云零售网络共 1719 家门店，较去年净减少 75 家。2026 年，集团将加快步伐，计划至少净关闭 100 家门店，同时有选择地投资于高影响力的旗舰店。除了开云，许多奢侈品牌也已告别高速扩店阶段，转而砍掉低效点位，以沉浸式旗舰店和本地化体验，换取更深度的客户连接。

秉持“长期主义”坚守品牌“稀缺”基因 #

对于奢侈品这个特殊品类而言，稀缺性绝对是其不能丢掉的宝贵基因。在这一点上，爱马仕深谙此道，选择了一条更慢、也更难复制的路——用供应链的深度，换取品牌的厚度。

爱马仕执行主席 Henri-Louis Bauer 在最近的财报会议上透露，仅在皮具领域，品牌近年便以每年约一个工坊的速度扩张：2025 年启用第 24 间皮具工坊，2026 年 4 月又迎来第 25 间；与此同时，另有两个皮具工坊计划分别于 2027 和 2028 年开业，并已宣布将在 2030 年前再增设一间。其他品类同样如此——餐具生产基地、瑞士制表厂扩建，均在同步推进。

这些数字背后，是一个极为克制的工业化逻辑：不盲目外包，不追求短期产能爆发，而是通过自建工坊、本地扎根、长期雇佣来守护工艺的纯粹性。目前，爱马仕 55% 的产品在自有工坊制造，75% 在法国完成。63 个生产与培训基地构成的网络，既是供应链，也是品牌最坚固的护城河。

品牌的经典资产同样不可忽视。在 LVMH 的财报会议上，管理层多次提及 Louis Vuitton 庆祝 Monogram 图案诞生 130 周年的战略意义。这一由乔治·威登为其父、品牌创始人路易·威登设计的经典符号，跨越世代，传承至今。

值得注意的是，这场纪念并非一场商业活动，却带来了超预期的市场反响，并拉动了经典 Monogram 产品的销售。这也恰恰证明了 Louis Vuitton 有能力通过产品本身与独特的零售体验，持续滋养其客户群体——而这一策略也将在第二季度继续推进。

美妆板块不只是利润更是“敲门砖” #

在爱马仕财报会议上，有股东直言：美妆与香水业务增长乏力，而一两年前品牌刚推出了彩妆、面霜、唇膏等一系列产品——这是否是一个错误？

爱马仕执行主席 Axel Dumas 并未回避行业的艰难。他坦言，爱马仕在香水和美妆领域无法完全控制分销与零售，外部环境（如部分零售商破产）也对市场造成了影响。但他同时强调：在品牌拥有主导权的自营门店中，美妆和香水业务的表现始终是积极的。

在这个高度依赖营销驱动的美妆行业，Axel Dumas 明确表示，品牌不会盲目追随行业打法，而是坚持自己的节奏：在保持品牌调性的前提下，寻找真正经得起市场检验的产品。目前，爱马仕正重点研究护理品类，力求让自己的产品比消费者家中现有的更好。在产品层面，品牌已有足够底气：Terre d’Hermès（爱马仕大地）被誉为最好的男士香水之一，Barénia 系列的发布也反响不俗。当下需要提升的，是女士产品品类的排名。

爱马仕的坚持并非孤例。在中国常年服务于美妆品牌的赵琴（化名）向 Jing Daily 揭示了行业共识：“不能只把美妆当作利润增长点，而要把它视为一笔广告费。美妆本质上就是一块敲门砖，让消费者能以更低的门槛接触到品牌。”

这正是美妆板块的战略价值所在：降低准入门槛，让年轻消费者在可承受的范围内首次“拥有”一个奢侈品牌；同时通过高频使用持续强化品牌记忆。美妆或许不是利润核心，但它绝对是品牌与下一代消费者建立联系的“关键平台“。

以本土化思维重塑奢侈品规则 #

如果说前三条策略是在既有框架内的优化，那么这一条则真正触及了经营逻辑的根本性转变——不再只是将中国视为销售市场，而是进行更深度的本土化布局。

开云是这一趋势中最具代表性的行动者。4 月 16 日，开云宣布对中国高端女装品牌之禾（ICICLE）的母公司 ICCF 集团进行少数股权投资。该笔投资由开云新启动的孵化项目“奇想之家”（House of Wonders）支持，旨在发掘全球范围内具备突出文化影响力的新兴精品品牌。

Luca de Meo 表示：“当我在上海见到叶寿增和陶晓马时，ICICLE 这个品牌的实力与独特性给我留下了深刻印象。它是一个根植于东方文化、拥有精湛工艺和独特现代感的中国品牌。我们的战略伙伴关系体现了双方对卓越的共同追求。通过将 ICICLE 深厚的本土专长与开云的体系化运营能力相结合，我们旨在支持其下一阶段的增长与国际扩张。”

与此同时，开云还与上海时装周联合发起“Kering CRAFT 创意驻留计划”，支持中国新生代设计师赴欧研学，培育本土创意人才。此外，专注于花丝镶嵌和古法黄金工艺的中国高端黄金珠宝品牌“寶蘭”，此前也被开云纳入投资版图。

这些都是国际品牌重金投资本土市场的重要举措。无论是投资之禾、扶持本土创意人才、还是押注传统工艺品牌，开云正在用实际行动重新定义“全球化奢侈品牌”与“中国市场”的关系——不是单向输出，而是双向深耕。相比那些仍在观望或只做表面本土化的同行，开云已经先一步落子，把“理解中国”写进了自己的长期战略里。

除了开云，LVMH 旗下珠宝品牌 Tiffany 最近在中国推出的“至高 24 期免息”的分期服务也引发了广泛讨论。一枚 3 到 4 万元的珠宝首饰，如今可以通过分期轻松持有——这在奢侈品行业实属罕见。不少网友将其解读为业绩压力下的“无奈之举”。然而，换个角度看，这更像是一次主动的市场试探：在不调整标价的前提下，用金融工具降低消费的心理门槛，既保留了全价销售的价格刚性，又扩大了潜在客群。

事实上，Tiffany 的转型正在稳步推进。据集团披露，目前约 60% 的业务来自高级珠宝，并实现了强劲的两位数增长。HardWear、Knot、Sixteen Stones 等标志性系列的增速更为可观。这表明，Tiffany 并非在被动“降价求生”，而是在高端化与年轻化之间寻找平衡——一端用高级珠宝巩固品牌高度，另一端用分期服务扩大客群基数。

情绪价值的本质是服务能力的重构 #

值得注意的是，在奢侈品整体承压的背景下，本土品牌却展现出截然不同的增长曲线。以老铺黄金为例，其公告显示，2026 年一季度销售额预计达到 190-200 亿元，净利润达 36-38 亿元；在天猫“3.8 焕新周”首日，更创下 1 秒破 3 亿、单日破 10 亿的成绩。这样的成绩，远远超出了“产品成功”的范畴。

如果说传统奢侈品牌长期依赖的是“距离感”——通过克制、筛选甚至某种程度的冷感来维持品牌权威，那么老铺黄金所构建的，是一种几乎相反的逻辑：用情绪价值取代心理门槛。

走进门店，迎接顾客的不是审视和“被分类”，而是一杯温度刚好的水；不是被动等待成交，而是耐心倾听与反复陪伴。在排队成为常态的情况下，品牌甚至主动为顾客提供面包、咖啡乃至简餐，将“等待”转化为体验的一部分。

这套看似“过度服务”的体系，恰恰击中了当下消费心理的核心变化——当产品差异越来越难以被感知时，被如何对待，本身正在成为一种价值。这也构成了一个值得奢侈品牌正视的对照：当越来越多消费者不再为“被筛选”而感到荣幸，而是更看重被尊重、被理解、被照顾的体验时，曾经支撑奢侈品话语权的那套“高冷逻辑”，是否仍然成立？

或许，这正是“重置期”最深层的变化——奢侈不再只是关于产品与价格，而是关于关系的重建。奢侈品牌从来不是神，也会经历周期的起伏。但正是在这个“重置期”里，谁能真正洞察中国市场的变化，真正倾听消费者到底需要什么，谁才可能在下一个周期中保持常青。